6/6/2020
Του Andrew Hill
Ο αριθμός του Ντάνμπαρ και γιατί οι συζητήσεις που κάνουν μεταξύ τους τα μέλη μιας ομάδας γύρω από τον ψύκτη του νερού, είναι αδύνατον να αντιγραφούν online. Πώς η τηλεργασία περιορίζει τη δημιουργικότητα που προσφέρει το γραφείο.
Όλοι μιλούν για το τέλος του ψύκτη νερού, άρα μπορεί να αξίζει να διερωτηθούμε τι θα χάσουμε εάν πρέπει να πούμε σε μια ουρά, κρατώντας αποστάσεις, για να πιούμε κάτι στη δουλειά. Υποθέτοντας βέβαια πως εμείς, ή ο ψύκτης, θα επιτραπεί να επιστρέψουμε στο γραφείο.
Ένα δυνητικό θύμα είναι η ευκαιρία για δημιουργικότητα που παρέχει η κουβεντούλα που γίνεται γύρω από τον ψύκτη. Τέτοιες ανεπίσημες συναντήσεις, που τώρα φέρουν το στίγμα του πρόσφορου εδάφους για καλλιέργεια ασθενειών, καλλιεργούν επίσης τις ιδέες. Οδηγούν στον σχηματισμό bottom-up, αυτοδιοικούμενων ομάδων που συζητούν θέματα και δουλεύουν πάνω σε εργασίες κοινού ενδιαφέροντος. Αν όλα ή ακόμα και κάποια από τα μέλη αυτών των ομάδων δεν μπορούν να συσκέπτονται από κοντά, τότε ίσως θα έφθιναν τα κοινά τους ενδιαφέροντα.
«Οι μικρές ομάδες πρέπει να συσκέπτονται συχνά, διαφορετικά χάνουν την ‘κόλλα’ τους», υποστηρίζει ο επίτιμος καθηγητής εξελικτικής ψυχολογίας του πανεπιστημίου της Οξφόρδης, Robin Dunbar. Αν αναγκαστούν να συναντηθούν online «είναι πολύ εύκολο κάποιο από τα μέλη να ξεγλιστρήσει από την ψηφιακή πίσω πόρτα και να χάσει τη μεγάλη εικόνα ή την εστίασή του. Το πώς το διαχειρίζεσαι αυτό είναι ένα μεγάλο ζήτημα».
Ο καθηγητής Dunbar είναι γνωστότερος για τον «αριθμό Ντάνμπαρ» - μια ιδέα που βασίζεται στη μελέτη πρωτευόντων θηλαστικών, κλήσεων σε κινητά τηλέφωνα, κατασκηνώσεων και στρατιωτικής ιεραρχίας μεταξύ άλλων δικτύων- σύμφωνα με τον οποίον το 150 είναι το φυσικό ανώτερο όριο για ουσιαστικές κοινωνικές και φιλικές ομάδες. Βρήκε πως οι ανθρώπινες σχέσεις διέπονται από ομόκεντρα κυκλικά επίπεδα. Ετσι, ένας άνθρωπος έχει 5 στενούς φίλους, 15 πολύ καλούς φίλους, 50 καλούς φίλους, 150 φίλους, 500 γνωστούς και 1.500 ανθρώπους που απλώς αναγνωρίζει.
Ενώ πολλοί στοχαστές του management έχουν προεκτείνει την «υπόθεση του κοινωνικού εγκεφάλου» του καθηγητή Dumbar, ο ίδιος δεν είχε εξετάσει την εμφάνισή του στις επιχειρήσεις, μέχρι τώρα.
Σε μια νέα εργασία, αξιολογούμενη από ομότιμους, ο καθηγητής Dunbar συνεργάζεται με την Emily Webber για να δείξει πως οι ίδιες αρχαίες δομές του κυνηγού-συλλέκτη εφαρμόζονται και στις επαγγελματικές «κοινότητες πρακτικής». Πρόκειται για ομάδες με κοινά ενδιαφέροντα που ξεπηδούν από την κουβεντούλα που γίνεται γύρω από τον ψύκτη.
Η κα Webber, σύμβουλος, γράφει στο blog της πως οι μικρότερες κοινότητες δημιουργούν συντροφιές, «προσθέτουν σε μια θετική εμπειρία στον χώρο εργασίας» και, θεωρητικά, φαίνεται πως έχουν «θετική επίπτωση στις προσλήψεις και στην απορρόφηση».
Όταν αυτού του είδους τα δίκτυα φτάσουν χοντρικά στα 40 μέλη, όμως, αρχίζουν να χρειάζονται πιο επίσημη διαχείριση· καθώς αυξάνεται ο αριθμός τους, οι συναντήσεις τους γίνονται λιγότερο συχνές.
Υπάρχουν εξαιρέσεις. Σε μια άλλη μελέτη, ο καθηγητής Dunbar βρήκε πως οι παραδοσιακές Χουτεριτικές αγροτικές κοινότητες, που εξακολουθούν να υπάρχουν στη Βόρεια Αμερική, μπορούσαν να επεκτείνουν τις δημοκρατικές, αυτοδιοικούμενες συγκεντρώσεις τους μέχρι να φτάσουν τα 100 ή 150 άτομα. (Ωστόσο, υπήρχε μια «κρυφή» δομή διοίκησης, η οποία αποτελούνταν από μικρότερες ομάδες ανδρών που λάμβαναν όλες τις αποφάσεις).
Η τελευταία εργασία συμβαδίζει με τις θεωρίες top-down για την «έκταση του ελέγχου», του ιδανικού αριθμού άμεσων αναφορών για οποιονδήποτε manager. Τόσο οι υποστηρικτές της top-down όσο και της bottom-up προσέγγισης, συμφωνούν πως η ιεραρχία προκύπτει φυσικά, μάλιστα γίνεται ουσιώδης, όταν οι ομάδες φτάνουν σε ένα συγκεκριμένο μέγεθος. Το αντάλλαγμα, όπως μου είπε ο καθηγητής Dumbar, είναι μεταξύ του «να επιτρέπεις την ευελιξία στο προσκήνιο, που σου δίνει την δημιουργικότητά σου, και να έχεις αρκετό έλεγχο επί όλων αυτών των διαφόρων μονάδων ώστε να κινούνται όλοι προς την ίδια κατεύθυνση, αντί να συμπεριφέρονται χαοτικά».
Τι συμβαίνει όμως αν οι διαπροσωπικές επαφές γίνουν δυσκολότερες, είναι σε μεγάλο βαθμό εικασία. Ο αριθμός του καθηγητή Dunbar ισχύει και για τα online δίκτυα, όχι μόνο για τις πρωτόγονες ομάδες ή τα στρατιωτικά τάγματα. Πολλές ομάδες έχουν ανακαλύψει πως λειτουργούν εξίσου καλά από απόσταση όπως και όταν βρίσκονταν στον χώρο εργασίας. Ορισμένες επιτυχημένες κοινότητες που παρατηρήθηκαν στην τελευταία εργασία, ήταν αποκλειστικά «εικονικές». Ότι και αν συμβεί όταν η πανδημία υποχωρήσει, οι εταιρείες θα λειτουργούν με μικτές ομάδες ατόμων που εργάζονται εξ αποστάσεων και στο γραφείο, ή εργαζομένων στις παραγωγικές μονάδες. Η συνεργασία θα μπορούσε να αυξηθεί.
Υπάρχουν, όμως, λόγοι για τους οποίους οι επιχειρήσεις προσπαθούν να αντιγράψουν την εμπειρία του προσωπικού που υπό κανονικές συνθήκες δουλεύουν ο ένας δίπλα στον άλλον. Το buffering και η δύσχρηστη τεχνολογία βιντεοκλήσεων καθιστούν αδύνατη την ταχεία δημιουργική ανταλλαγή μεταξύ των συναδέλφων που έχουν συζητήσει να κουβεντιάζουν γύρω από ένα τραπέζι.
Εν τω μεταξύ, τα προγραμματισμένα online “coffee mornings” – η μετάλλαξη αυτών των αυθόρμητων στιγμών στον ψύκτη- γίνονται όλο και πιο ενοχλητικά τώρα που οι ατζέντες είναι γεμάτες με πιο πιεστικά virtual ραντεβού. Η νέα μελέτη διενεργήθηκε πριν να πλήξει ο κορωνοϊός, όμως το ένα τρίτο των παραπόνων των μελών κοινοτήτων σχετίζονταν με δυσκολίες στη διαχείριση χρόνου, ένα κοινό παράπονο αυτών που εργάζονται από το σπίτι λόγω του lockdown.
Οι managers μπορεί να παρέμβουν. Ωστόσο, αυτό θα ήταν λάθος. Οι πιο παραγωγικές εργασιακές κοινότητες είναι αυτοπαρακινούμενες, που τροφοδοτούνται από την αίσθηση του καθήκοντος έναντι άλλων μελών ή από κοινά συμφέροντα σε μια πρόκληση. «Αυτό δεν θα προκύψει φυσικά από οποιονδήποτε σε πιέζει να το κάνεις», σημειώνει ο καθηγητής Dunbar, πόσω μάλλον από αφεντικά που «μπουκάρουν» online για να προσπαθήσουν να κατευθύνουν τη συζήτηση.
«Το management μπορεί να ενδιαφέρεται να καλλιεργήσει τους σκοπούς της κοινότητας, όμως ο κίνδυνος είναι πως θα έρθουν και θα κάνουν διάλεξη».
Πηγή
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου