9/4/2021
Του Andrew Hill
Τα νέα δεδομένα που δημιούργησε η πανδημία και πώς πρέπει να κινηθούν οι εταιρείες, όταν προωθούν αλλαγές στα εργασιακά. Η τηλεργασία, η «ευέλικτη ημέρα» και τα διδάγματα από τα καλέσματα για επιστροφή στο γραφείο.
Το 57 στρεμμάτων βιομηχανικό εργαστήριο του Thomas Edison στο New Jersey ήταν ένα «εργοστάσιο εφευρέσεων», χτισμένο πάνω σε μια κουλτούρα σχολαστικών πειραματισμών. Αρμόζει, λοιπόν, που ο μεγάλος εφευρέτης ήταν επίτιμος πρόεδρος της Επιτροπής Βιομηχανικού Φωτισμού του αμερικανικού Εθνικού Συμβουλίου Έρευνας το 1924, όταν συνεργάστηκε σε μια από τις διασημότερες, και πιο αμφιλεγόμενες, σειρές πειραμάτων στην ιστορία της βιομηχανίας.
Το πεζό ερώτημα που κλήθηκαν να απαντήσουν οι ερευνητές ήταν αν ο καλύτερος φωτισμός ενίσχυε την παραγωγικότητα στη Hawthorne Works της Western Electric στο Σικάγο. Βρήκαν πως κάθε φορά που άλλαζαν τον φωτισμό, οι επιδόσεις των εργαζομένων στον τηλεφωνικό εξοπλισμό βελτιωνόταν, ακόμα και αφού τα φώτα χαμήλωναν και πάλι στην αρχική τους ρύθμιση. Παρόμοια αποτελέσματα σημειώθηκαν και σε άλλες αλλαγές, περιλαμβανομένων των διαφοροποιήσεων στις ώρες εργασίας και στα διαλείμματα.
Η ιδέα πως συμβουλεύοντας απλώς τους εργαζόμενους και προσαρμόζοντας τις συνθήκες τους μπορεί να τους κάνει πιο αποδοτικούς και παραγωγικούς έγινε γνωστή ως το “Hawthorne effect” και μπήκε στον κόσμο των μελετών ηγεσίας, ανθρωπίνων σχέσεων και σχεδιασμού εργασιακού χώρου.
Δυστυχώς, τα πειράματα δεν ήταν τόσο ενδελεχή όσο αυτά του Edison. Όταν ο Steven Levitt και ο John List το 2009 αποκάλυψαν και ξανά ανάλυσαν τα αποτελέσματα εκείνων των πρώτων πειραμάτων στη Hawthorne, βρήκαν πως «υπάρχουσες περιγραφές υποτίθεται αξιοσημείωτων μοτίβων δεδομένων (αποδείχθηκε πως) ήταν παντελώς φανταστικές».
Αυτοί που κάνουν δοκιμές στους χώρους εργασίας έχουν πιάσει και πάλι δουλειά σήμερα. Αυτή τη φορά όμως, είμαστε όλοι μας τα πειραματόζωα. Είμαι κι εγώ ένοχος, καθώς περιέγραψα τους τελευταίους 12 μήνες ως ένα μεγάλο πείραμα για την εργασία στο σπίτι. Μάλιστα το πείραμα αυτό δεν ανταποκρίνεται σε κανένα από τα κριτήρια μιας πειθαρχημένης εργαστηριακής δοκιμής. Ωστόσο, οι εταιρείες έχουν βάλει τις βάσεις για ορισμένους σοβαρούς πειραματισμούς, στέλνοντας σε αυτούς που εργάζονται εξ αποστάσεως ερωτηματολόγια και έρευνες, ρωτώντας τους πώς αισθάνονται που θα πρέπει να επιστρέψουν στον χώρο εργασίας τους.
Ο βρετανικός βραχίονας της εταιρείας επαγγελματιών υπηρεσιών PwC έγινε την περασμένη εβδομάδα ο πιο πρόσφατος εργοδότης που καταρτίζει σχέδια για ένα «συνδυαστικό εργασιακό» μοντέλο που βασίζεται σε μια πιο ευέλικτη ημέρα, στην οποία οι εργαζόμενοι θα έχουν μεγαλύτερη ελευθερία να αποφασίζουν, για παράδειγμα, την ώρα έναρξης και λήξης της εργασίας τους.
Έχει νόημα να μπορούν και οι ίδιοι οι εργοδότες να παραμείνουν ευέλικτοι αυτή την περίοδο. Ακόμα και αν κρατηθεί μακριά η ίδια η πανδημία, κανένας δεν ξέρει πραγματικά τι θα συμβεί στη συνέχεια. Η τελευταία έρευνα της Morgan Stanley υποδηλώνει πως οι Ευρωπαίοι εργαζόμενοι εξακολουθούν να θέλουν να εργάζονται από το σπίτι περίπου δύο ημέρες την εβδομάδα. Όταν η McKinsey ξανάνοιξε τα γραφεία της στο Λονδίνο κατά τη διάρκεια της ηρεμίας που υπήρξε μεταξύ των δύο lockdown πέρυσι, επέστρεψαν περισσότεροι εργαζόμενοι απ’ όσους περίμενε η εταιρεία. Σε ορισμένες πόλεις της Αυστραλίας, το προσωπικό απέφυγε τους χώρους εργασίας που ξανάνοιξαν, αν και τα κρούσματα Covid-19 ήταν λιγότερα απ’ ό,τι στην Ευρώπη.
Σε αυτό το σημείο, η επένδυση τεράστιων ποσών για να ξαναχτιστούν γραφεία ή η δέσμευση για πλήρη εγκατάλειψη των χώρων αυτών θα ήταν απερίσκεπτη. Όπως σημειώνει ο Stefan Thomke στο πρόσφατο βιβλίο του «Experimentation Works», «όταν το management στοχεύει σε μεγάλα αποτελέσματα… δεν μπορεί να βασίζεται μόνο στις μαντεψιές, την εμπειρία ή τη διαίσθηση». Η διενέργεια μιας μικρής σειράς πειραμάτων και η εκτίμηση της επίπτωσης που έχουν στο προσωπικό είναι ο καλύτερος τρόπος για να προχωρήσει κανείς εν μέσω αβεβαιότητας.
Ο Thomke λέει πως είναι σημαντικό να είναι στενό το εύρος και να υπάρχει ακρίβεια αυτού που στοχεύεις να μετρήσεις. Οι εταιρείες ίσως δεν μπορούν να εφαρμόσουν τον χρυσό κανόνα των τυχαίων, ελεγχόμενων, τυφλών πειραμάτων που θα εφαρμόζονταν για παράδειγμα σε δοκιμές εμβολίων. Αλλά μπορούν να ακολουθήσουν μια επιστημονική μέθοδο. Δίνει ένα υπόδειγμα που χρησιμοποιεί η Booking.com: πρώτα σχηματίστε μια θεωρία ή πεποίθηση, μετά μια μέθοδο επιβεβαίωσης («θα το γνωρίζουμε αυτό όταν δούμε αυτές τις επιπτώσεις σε αυτές τις μετρικές») και έναν ξεκάθαρο στόχο (πώς θα αλλάξει αυτό τη δραστηριότητα).
Τα πειράματα Hawthorne υπογραμμίζουν ορισμένες «παγίδες» των δοκιμών. Στον σύγχρονο εργασιακό χώρο υπάρχουν άλλες. Η συναίνεση είναι ζωτικής σημασίας. Αν χρησιμοποιείς το προσωπικό σου ως πειραματόζωα, μην εκπλαγείς αν αντιδράσουν βίαια. Ο πειρασμός διενέργειας κρυφών πειραματισμών, παρακολούθησης των σταθμών εργασίας, της πληκτρολόγησης και ακόμα και των κινήσεων των προσώπων, είναι μεγάλος. Οι επιχειρήσεις πρέπει να αντισταθούν σ’ αυτόν τον πειρασμό.
Δεν μπορούν όλα τα επιχειρηματικά διλήμματα να επιλυθούν με πειράματα. Οι εργοδότες πρέπει όμως να επενδύσουν στη διαδικασία των δοκιμών. Θα ήταν τεραστίως αντιπαραγωγικό απλώς να αγνοήσουν το αποτέλεσμα της έρευνας των προτιμήσεων του προσωπικού για έναν υβριδικό τρόπο εργασίας.
Τέλος, θα πρέπει να είναι προετοιμασμένοι για ακούσιες συνέπειες. Ορισμένες μπορεί να είναι θετικές. Η (μη δοκιμασμένη) διαίσθησή μου είναι πως κάθε εκδοχή του Hawthorne effect εξηγεί εν μέρει τη βελτιωμένη παραγωγικότητα που αναφέρει το προσωπικό που εργάζεται εξ αποστάσεως. Ορισμένοι από τους εργαζόμενους αυτούς απολαμβάνουν για πρώτη φορά την προσοχή των αφεντικών τους.
Αν οι managers μπορέσουν να βρουν πώς να προχωρήσουν τις σχέσεις αυτές στο θολό μέλλον του μεικτού τρόπου εργασίας, θα πρόκειται για μια πραγματικά λαμπρή στιγμή.
Πηγή
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου